根据雀巢新的第四季度和全年业绩简报，雀巢2016年销售额为895亿瑞士法郎，增长了3.2%，排除价格影响，实际增长只有2.4%，低于雀巢给自己定的年增长5%左右的计划。
值得注意的是，2016年雀巢在大中华区销售额为65.4亿瑞郎，与2015年相比下降了7.4%。
银鹭被指“拖累整体业绩”？
雀巢在北美市场食品业务净增长了4.2％，甜品和巧克力卖得不好。不过宠物食品、咖啡伴侣和主打低脂低卡的冷冻餐食 Lean Cuisine 以及以健身补充蛋白质为卖点的冻食 Stouffer’s Fit Kitchen 都销售的不错。欧洲地区有机增长为2％，英国市场的境遇比较糟糕：产品平均价格在下降，不过销量依然下滑中。
而中国市场的业绩下滑，很可能是影响雀巢增长计划的主要因素。根据新财报，2016年雀巢在大中华区销售额为65.4亿瑞郎，与2015年相比下降了7.4%。
雀巢各个产品的增长情况(图片来自 雀巢中国)
有分析认为，这也许是受到了银鹭食品的业绩拖累。2011年，雀巢收购了厦门银鹭食品有限公司60%的股权。但从2015年开始，银鹭的业绩就开始下沉。去年，银鹭推出了一些新产品，如黑糖桂圆、冰糖百合银耳的精品八宝粥，以及坚果蛋白饮品，但目前来看还没有什么成效。
“雀巢新是银鹭存在的严峻问题，致使其产品在整个市场上既无价格，也无品牌优势，价格对下偏高，但品牌高度不够，价格难以提升，处于不上不下的尴尬处境，终在业绩上拖后腿。”中国食品行业研究员朱丹蓬在接受《华夏时报》记者采访时表示。
近几年，雀巢在全球的并购路径上一直扮演着食品大鳄的角色，不断在全球市场范围内并购和剥离业务，而在中国，为关注的当属其在2011年大举吞并的国内两大食品企业银鹭和徐福记，然而大举并购也为后来的业绩埋下祸根。
早在之前，雀巢相关负责人曾表示：“对于银鹭，重要的是升级已有的产品，以确保它们跟得上潮流，即人们希望喝到更健康的饮料，以及更高端化的产品。”
为此，2016年8月银鹭推出蛋白饮料新品“活粒go”，这款产品是银鹭进行一次高端化的尝试，但能否提振业绩，还有待市场的检验。从这次公布的全年业绩来看，收效甚微。
对于银鹭存在的问题，另外一位业内人士同样认为，在当前大环境下，消费者比较年轻，他们对个性化产品的需求更明确，而银鹭花生牛奶的产品比较老化，原因是这个产品卖了10年以上，与娃哈哈面临的问题比较相似。当整个大环境的变化比较快，目前银鹭对产品的创新不够，缺乏个性化的产品，而在产品宣传方面也没有新的创新，主要还是停留在电视卫视等媒体的投放，互联网投放得比较少，应该考虑在消费者出现比较频繁的场合，增加投入频次。
曾操刀多个知名快消品牌的营销专家肖竹青也认为，整个花生牛奶市场的容量比较固定，过去银鹭是“一股独大”，而随着伊利、蒙牛、三元、晨光、达利园等各家推出花生牛奶，银鹭花生牛奶的市场被瓜分，份额被稀释。花生牛奶这个品类由于众多企业的跟进，由过去的成长期进入成熟期，市场增量有限。
雀巢正丧失敏锐市场嗅觉
来自瑞士的雀巢是一家“财务型”公司，为保证有足够的利润回馈股东，雀巢大到每一个战略布局，小到每一个新品上市都会详细核算财务回报和利润空间。这种做法在成熟市场值得称道，它在欧洲有着上百年的品牌根基，但在新品牌层出不穷、善于打价格战、消费者对于品牌忠诚度较低的中国市场，这种做法却显得被动。
“雀巢对品牌的毛利率要求是50%，欧洲公司没办法理解中国的薄利多销。”雀巢的一名离职销售说。“但雀巢的产品并非奢侈品，消费者不可能接受那么高的产品差价。”
雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——这些曾被中国消费者认为时髦的品类，如今多被归为“不健康食品”。尤其是近5年，中国消费者对于健康食品以及高端进口新品牌表现出极大的热情。
对于市场的错误判断是导致奇巧失败的开端，而长年不变的依赖分销商的销售体系则使得雀巢对于市场变化的感知度变慢。
经销商制度是零售行业常用的分销方式。雀巢、宝洁等快消品公司都通过这种方式管理渠道。当市场处于卖方市场，也就是供小于求时，雀巢经由大型经销商、下一级经销商，可以顺畅地使产品抵达消费者，不必自建分销体系。雀巢得以腾出成本和精力去做更多的研发、营销、培育新品牌等工作。
但随着市场的扩大，在外包的分销方式形成的较长链条中，雀巢逐渐丧失了对市场的敏锐嗅觉。
对雀巢来说，零售商和经销商的回款时间，以及所具有的议价能力都不同。向沃尔玛这种零售商供货，有3个月左右的账期，能否按时收到回款，取决于零售商当时的资金是否充裕，调配是否得当。但向经销商供货却不同，后者需要在进货时立即向雀巢结清账款。因此，经销商制度不仅意味着前期分销成本的节省，还能带来现金流。这是财务型公司更看重的因素。
大约10年前，宝洁、联合利华等快消品公司改变了渠道策略，对沃尔玛等大型零售商采取了直供策略，以掌握手的终端数据，只把小型的销售渠道交由经销商打理。雀巢并没有跟进这场变革。没有人敢轻易撼动雀巢的分销体系，它的历任CEO都需要一份漂亮的财报。目前雀巢仍通过经销商对接沃尔玛。
而自己管理的销售团队比经销商能更好地在终端进行店内执行，也能更快地将消费者的声音反馈到公司。
雀巢“财务至上”的经营思路加固了原有的经销体系，但也使雀巢与消费者渐行渐远。
多品牌的管理冲突
对于多品牌的大公司来说，独立品牌运作，也可以保持品牌与消费者直接沟通的渠道。雀巢不是没有这方面的经验，由于销售渠道不同，惠氏、专业餐饮、Nespresso等少数品牌是直接向全球总部汇报，销售体系也独立运行。
但对于其他品牌，特别是雀巢收购来的非全球性品牌，则都容纳在雀巢中国的销售体系中。该体系将速溶咖啡、麦片、糖果、宠物食品等作为干货划归给一支销售队伍，给以餐饮、写字楼等为主的专业餐饮再配一个销售团队。
这是销售成本小化的做法，不过，销量小的品牌，尤其新品牌，也因此很难成长。“咖啡是100亿元的生意，我为什么要花那么多心思管1亿元的麦片生意呢？”作为销售人员，销量意味着奖金。
宠物食品品牌宠优曾是雀巢在中国做得成功的业务单元之一。2007年，宠优在中国的销售额达到3亿元，市场份额高于玛氏旗下的宠物食品。但随后，高管换了，他将宠优的销售系统合并到干货食品系统里。当时宠优的销量只占雀巢干货销量的1%，干货的销售人员根本没精力专门照顾宠优，竞争优势逐渐消失。
如今，雀巢对宠优已是半撤出状态，该品牌年的销售额已下降到几千万元。
没有引入成功的新品牌，雀巢便通过本地化的兼并收购来扩大规模——这也是它在全球市场的一贯做法。2011年起，雀巢先后收购了本土饮料品牌银鹭和糖果品牌徐福记。但在中国，整合并不顺利。
银鹭早在花生牛奶这一细分领域有所建树，但由于饮料品类利润比食品品类高、走量大，包括康师傅、达利园、今麦郎等竞争者跟进，用很低的价格外加一些入场额外费用强行打开市场。
在终端，银鹭只能加大促销力度予以反击。在批发市场，把原来41.5元一箱的花生牛奶降到40.5元或40元，雀巢公司每箱牺牲了约1元钱的旧货处理费。
这个细分市场的竞争日益激烈。更多的进口商品、区域性商品，借助网络加入了全国市场。这还不包括基于电商平台创业成功的新品牌。一名银鹭北方市场的销售代表说，他去年的销售目标降低了20万元，但依然很难完成。
与此同时，饮料行业迎来新常态，运营成本大幅上涨，包括人工、房屋、农产品等，致使企业的毛利率在下降，由此带来的是，企业费用投入的减少，投入不足同样带来销售量下滑，进入恶性循环。
快消品巨头面临消费“新常态”
其实，不仅仅是雀巢，从2015年开始，快消品巨头在中国的日子已经不太好过。2015年食品饮料过半数子行业产量较2014年下滑，其中方便面、卷烟、啤酒等典型快速消费品产量都呈现出负增长。
因此，在中国市场遭遇业绩下滑冲击的远不止雀巢，全球多家快消品巨头在中国都受挫，包括可口可乐、联合利华、宝洁，乃至顶新集团等。新财报显示，2016年，统一集团上半年公司营收同比下跌2.4%，康师傅上半年营收更是同比大幅下滑13.94%%。
中略资本创始合伙人高剑锋认为，快消品巨头的衰落海与市场变化有关，一些小众品牌正在蚕食传统大公司的市场份额，比如食品行业里的“来一份”等等，这些小众品牌牢牢占据了新生消费群体的心，使得市场呈现碎片化态势，导致宝洁、联合利华这样的大品牌已经很难吸引新生代消费者。
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