近些年，人越来越难招或者根本就招不进来，招进来没几天就走了，想留也留不住，留下来的可能也不是企业真正想要的。
上一期我们讨论了母婴连锁企业招聘难的话题，在母婴同行里引起了强烈的共鸣。突破招聘困局后，企业到底怎样做才能用对人、留住人呢？本期我们就讨论关于用人留人的话题。
大概六七年前，行业内很多具备一定规模的连锁企业掀起了一股引进高管的热潮。从总经理、副总经理到总监、经理，从业务部门到职能部门可谓是全方位、大力度，动辄几十万的年薪，结果怎么样呢？
先跟大家分享一个真实的案例：
营收规模一个亿左右的某连锁企业，出于调整升级及快速发展的需要，分别以30万的年薪引进了两位高管，一位是人力资源总监，一位是商品总监。新的人才带来了新的思维和新的管理模式，两位总监对公司进行了大刀阔斧的改革。但很快就带来了新的问题：空降的高管、新的人事条例、新的商品操作规则引起了老员工的不适应甚至抵触，造成公司的沟通成本增加、人效降低、管理混乱。而这其中有些做法老板也并不太认可，怎么办呢？
权衡再三，老板决定做出一些调整，一方面对总监的授权做出了一定的限制，一方面又把其中一块重要的业务剥离出来交给了原来的老员工，三个月以后，问题依旧存在，与此同时，老板的困惑也在与日俱增，这其中既有业务决策层面的，也有工作细节方面的。过了没多久，老板进行了第二次限权和削权，这时候的总监虽然还是顶着总监的头衔，但实际工作已经跟一般的部门经理没什么区别。双方的心理也不可避免的产生非常大的落差：老板会觉得自己花总监的钱请来了一个部门经理，而总监会觉得老板一次次的限制和削权完全就是对自己的不信任，而建立在不信任基础上的工作关系根本不可能很好的体现自身的价值。在又坚持了两三个月之后，双方的合作终于走到了尽头。算起来这位商品总监在公司的时间加起来还不到一年，半年以后人力资源总监也因为一些差不多的原因提出了离职。
人走了，但他们在某些层面的影响却依旧存在，比如，之前的某些变革可能老板并不完全认可，那接下来怎么办？一些没有完成的变革是否还要继续？高管的到来打破了企业内部的平衡，老员工觉得觉得不受重视，现在总监走了，老员工的心态也产生了波动，怎么办？如何处理这些遗留问题对企业和老板都是一个巨大的考验。
其实这个案例代表了很多老板在这个阶段的心路历程。企业在用人之际，外来人才往往是自带光环，老板也会对外来的人才另眼相看，往往会许以高薪、高福利甚至是股份激励，并委以重任。但双方一旦过了热恋期，光环逐渐消退，各种问题就会开始浮现出来，如果老板觉得高管的表现没有达到自己的预期，通常的做法就是通过不断地限权和削权来表达自己的不满，这时候即使没有降薪，但只要双方一旦开始有了隔阂，后的结局就是分道扬镳。
我在2015年追踪过10家曾经引进过高管的母婴连锁企业，发现有9家企业后都交了学费，长的留存期也没有超过三年。而在这之后一部分企业开始调整策略，觉得还是自己的人更好用，开始转向自我封闭。
企业用人难的根源
那么问题到底出在哪里呢？到底该怎么跟这些空降兵打交道？怎样才能留住企业发展需要的人才呢？归纳起来，无非是以下几个主要因素：
01
企业并没有真正理解引进高管的意义和价值，而仅仅是因为“需要谈一场恋爱”或者为了跟风，这样的结果自然是恋爱谈的快，分手也来的快。
02
企业的机制建设不完善，不利于引进人才的落地生根，比如企业组织架构不完善，造成职责不清，令人无所适从。
03
薪酬机制不合理，不健全，会造成新人和老人之间之间的薪酬失衡。
04
不做考评或者没有合理的绩效考评机制，一切评价都根据老板的个人喜好，这都会给企业的用人、留人工作埋下巨大的隐患。
05
很多企业，尤其是老板缺乏跟外聘高管打交道的能力和经验，一味的迁就或者以对待老员工的方式一视同仁都是不可取的。
06
充分了解、用己所需、用人之长，每个人都有自己的优缺点，不能一味的追求，以偏概全。
零售企业未来的竞争一定是人才的竞争，尤其是核心人才的竞争。我们绝不能因为一两次的失败就关上人才引进的大门，因为绝大多数母婴连锁企业缺乏系统的人才培养机制，也不具备人才培养的能力。这个时候如果关起门来闭门造车只会让自己越来越封闭，进步越来越缓慢，从而在未来的竞争中掉队。
企业如何用好人留住人？
在企业的发展过程中，对人才的发掘和培养一定是内外并重，多渠道发展的。尤其在企业自身培养能力缺乏的时候，引进外部人才是企业快速提升和发展的捷径。一名优秀的管理者能为企业带来系统的思维和专业的操作工具，可以带动业务和团队快速提升，同时增强现有团队的竞争意识，逐步完善企业自身的人才培养培训机制，加强企业的造血功能。
那么，我们到底怎样才能用得好、留得住这些企业需要的人才呢？
01
制定人才引进机制
先，根据企业发展规划、组织架构的需求制定严格的人才引进计划，确保人才引进工作规范、有序的进行，确保人才引进的有效性和发展性，避免盲目跟风；
（人才引进分析表）
02
建立完善的用人机制
企业必须建立完善的用人、留人的机制，包括清晰的岗位职责、工作说明书、明确的晋升渠道与晋升机制（职业生涯规划）等，完善的机制才能留住真正的人才。企业发展到一定阶段一定要从人治转变到法治，也就是从人管人的模式转变到依靠制度来管人的模式。要给真正的人才创造公平合理的工作环境，才能让他全心投入到业务当中而不是去花心思去研究老板的 喜好和复杂的人际关系；
03
激励性的薪酬及绩效考评机制
合理的薪酬机制要能避免各种不合理的倒挂现象，比如前台后台倒挂、新员工老员工的倒挂，同时要做到公开、透明、合理。好的薪酬一定是跟组织架构、员工的职业生涯发展规划相辅相成、配套完善的。在此基础上还要有合理的考评机制，真正通过激励机制激活员工的潜能。员工优秀与否用数据说话，避免用用人当中过重的主观意识；
（薪酬设计要点说明）
04
建立长效留人机制
好的机制可以让员工业务更聚焦，可以帮助企业更客观、更合理的对员工进行评价和激励。但这还不够，要留住人才特别是核心的人才，企业还应该建立一些更加长效的机制，比如说年薪制、双年薪制、承包机制、内部员工创业机制、利润分享机制、合伙人机制、股份机制等等，这些长效机制一方面可以更大限度的调动员工的积极性，一方面可以帮助企业留住核心的人才；
05
合理的授权
高阶职位看结果，低阶职位看过程。高阶职位应该对目标负责，对结果负责，所以需要更充分的授权，在授权范围之内应该避免过多的干预，如果对授权结果没有把握的可以适当的放开授权，但切忌不要先放后收。而低阶职位应该更看中过程，做好过程的监督，自然会有好的结果，这就需要制定合理的工作标准，只要达到了工作标准就是好的，合理的。
06
调整心态用人所长
每个人都有自己的长板和短板，企业不需要的人而需要有用的人，不要因为个人喜好或者一个缺点轻易地否定一个人。企业应该对每一个员工做好优化与提升。结合一些人员测评工具，对每一位员工都要有充分的认知，把每一个人放在适合发展的位置上。做好老员工的引导工作，新员工的到来是对公司团队的补充与提升，也是让个人快速提升的捷径。
（人才测评工具）
07
做好公司的文化建设
企业在初创阶段用人留人靠老板的情感和个人魅力，到了一定阶段就要靠制度，靠管理，再往后就要靠企业文化、靠氛围。员工在企业打工并不仅仅是挣一份工资这么简单，良好的企业氛围，温馨的亲情关怀，和谐的团队关系，积极向上的企业文化才能让员工真正在企业沉淀下来，而且工作的更长久。
本期作者
李更英老师
组织赋能---《母婴连锁组织体系构建》
财务赋能---《全面预算及风险管控》
管理赋能---《人员绩效与薪酬管理》
商品赋能---《母婴店品类战略与战术》
广州启尔智信息科技管理顾问
行业资深人力资源&财务管家
母婴零售品类管理专家
同济大学，经济管理/物流管理专业
从事企业管理咨询10年
从事婴童行业咨询管理服务10年
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