归好类就是简化要素，把商品管理中复杂的问题简单化，优化结构，减少库存，提升效率。
----- 出自《品类制胜》
如何归类？
根据RX法则，我们可以对品牌、品项和系列进行归类。假设某个品类做了20个品牌，分成ABCT，常规情况下ABC类保留，T淘汰，A类中每个品牌可能有几个系列，这些系列的表现有好有差，再分成ABCT。所以，我们先按品牌进行筛选，在筛选时会发现，对于品牌里的具体品项也要做筛选，比如奶粉会分阶，一段、二段、三段等，某些品项或系列可能需要淘汰。此外，所有商品除了品牌属性，还有功能属性。功能属性的归类就是找到买点，即商品所能满足消费者需求的点，按功能进行梳理，同样也是用RX法则。
筛选完就会有淘汰，淘汰之后怎么做呢？我们在梳理过程中对商品进行了大量数据分析，对于发现的问题要及时着手调整。
调整有六个阶段：先拟定一个时间表，周做什么、第二周做什么、第三、第四周做什么，要有明确的时间节点，分步骤进行。第二，制定品类分析策略，对于不同品类具体要怎么做，必须制定详细的方案；第三，选品；第四，制定陈列调整规划；第五，门店沟通，这一步很重要，做商品策略是商品部门的事情，但调整是门店去执行的，要和门店进行充分的沟通；第六，要做出清计划和新品引进。在与门店沟通完后，A、B、C类商品各有什么计划。这样的大调整一年进行一到两次，品类调整或者个别品类调整可以一个季度或者两个月进行一次，也就是说，两个月或者一个季度做一次中调整，一年做一到两次大调整，调整之前要做详细的品类计划。
什么是关键成功因子？
在商品管理中有一些可以衡量的重要指标，我们叫关键成功因子，比如销售量、销售额、销售毛利、采购创收、综合毛利、综合成本和综合利润等。对商品进行策略性调整是出于某个目的，对于目标是否达成，要做跟踪分析。找到这些因素的总体和平均，我们可以看这些因素顺理前后的对比。
（商品梳理前后对比表）
一般来说，坚持半年商品梳理之后，门店月销售为零的商品会少于50%，月均销量在3个以下的会少于85%，可能是70%或者60%，A类商品中月均销量10个以上的不是2%，而是3%或者4%，为关键的是库存周转天数在变短，现金流会增多，企业运营会更加良性。正常情况下，现金流多少较为合适？我们常说1:1:1，就是常规情况下，货架的货是1，库存周转的货占1，资金占1，这样才是比较安全的。
这样对照之后，我们会发现所有商品每个类别中有多少SKU，现有多少、调整多少、增减多少。下图中现有是指实际的，调整是规划中的，为什么会有增？在前期，更多的是淘汰，调整同时就是要减少SKU，但是在分析调整后，有可能品项缺失或者价格带调整，需要引进，某品类中单品会增加，或者因为之前没有太关注这个品类，未来这个品类比较重要，所以会增加。总体而言，淘汰一定要高于引进，在品项较多较杂的情况下，每个类别的SKU数是固定的，要引进新品必须要先淘汰。
（品类SKU调整示例）
有了策略后就要有战术。我们可以做一个商品积分卡，列出关键绩效指标，比如销售收入、毛利、营业外收入、账期天数或者投资收益率等，每家企业的指标可能是不一样的。然后列出实现这些指标的财务目标、品类策略和品类技术，从中找到一个平衡点，比平衡点高的要加分，比平衡点低的要减分，每个月对品牌做一个积分卡表，品牌表现就一目了然了。
（商品积分卡示例）
集中的目的是为了腾出货架空间。比如上10个单品，A门店的货集中到B门店去，这样A门店的空间就移出来了。很多企业没有充分重视，导致了货架的利用效率很低。所以一定要集中集中再集中，尤其是淘汰商品，季节商品一般一个月集中一次，常规品一个季度集中一次。
在集中中一定要注意进度的跟进，提前规划时间，比如这周是用品组的集中，集中时不要集中回仓库，而是店与店之间的流转，很多人把精力放在畅销商品上，很少有人会放在淘汰商品上。前面讲过，不建议用品牌提成，可以用品类提成，比如用品、奶粉等全品类，淘汰商品也可以有提成。
有淘汰，就要引进。引进时我们要找到所有商品的卖点，然后提交申请，确定交易条件（促销费、无条件退货）、陈列促销等，一般引进后3个月做一次销售回顾。可以根据RX定律，假设引进了洗发水，可以根据所有洗发水产品的总销量和贡献值，算出一个平均目标值，按照RX定律，一个产品如果个月达到了平均值，就可以通过，如果第二个月达到了就第二个月通过，第三个月达到了就第三个月通过，否则就淘汰掉，当然，这个数值要同品类比。
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