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2020年中国孕婴童零售业绩调查报告

2021-04-13 09:02   来源:孕婴童微报   作者:沈宇清

  目录

  一 调查结果

  二 客观原因分析

  三 主观原因分析之定位

  四 主观原因分析之7P

  一 调查结果

  2021年3月24日晚,我做了一份2020年中国孕婴童零售业绩调查报告,128家公司参加。结果如下:

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  调查是我一个人发起的,就一个选项,分析也是我一个人做,没有团队,没有技术支持,不具备任何权威性,科学性,仅供本群同学参考。其他机构、媒体看看就好,别拿来做文。

  就结果而言,符合正态分布,也叫常态分布。即以下降10个点为基准,67.5%的公司位于这个正负误差区间内。非常接近标准正态分布的68%。

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  换作学校考试分数:

  降30个点的10.1%公司为及格;

  降20个点的20.2%公司为中下;

  降10个点的29.5%公司为中;

  持平的17.8%公司为中上;

  升10个点的12.4%公司为良好;

  升20个点及以上的4.7%公司为优秀,可以考清华北大,和主席总理做校友。

  降40个点及以下的4.6%公司为不及格,需要叫家长来学校谈谈。

  因此降了30个点以下的同学大可不必焦虑,难过一下可以,很难过就不必,这是常态。

  我建议一位同学别在办公室胡思乱想,哀怨难过。带着微笑和巧克力去门店,去仓库,摸摸员工的头。看到问题绝不批评,不管员工反映什么问题,标准答案:

  嗯,很好,谢谢你告诉我,确实值得重视,你看,我已经做了笔记,已经记下了。

  请放心,我已经在考虑方案和对策了。

  别急,吃糖,吃糖。

  大家是公司的核心,业绩降了,在员工面前也不能难过。装也要装得胸有成竹的样子。否则管理团队会乱,基层员工会散,这样就没救了。

  诸葛亮被司马懿打得落花流水,依然羽扇纶巾,谈笑风生,抚琴弄曲。这才是大将风度。

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  安慰的话到此为止。

  我们来从客观和主观两方面来找原因,我尽量坦率谈自己的看法,也许某些话会让一些同学不开心,但我没有恶意,请原谅。

  客观原因分析

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  还是有同学会很难过,过去10年,每年都是两位数的增长,今年怎么一下子降了两位数,2021年前三个月还是继续下降,这可怎么办?

  这是因为过去考题太容易,个个都是100分,个个都以为能考清华北大怎么可能呢?哪有这种好事嘞?

  1. 自2008年开始的第五次制造业转移,渐渐波及到各地,沿海的劳动力输入省和内陆的劳动力输出省影响最大。东莞在2008年以前单单玩具厂就有3500家,现在呢?有说剩数十家,有说剩数百家。数十万员工失业。东莞的同学生意受影响,四川、河南、湖南、 安徽、贵州等地的同学生意也受影响。

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  2019年东莞街头

  2. 高房价挤压日常消费预算。

  年薪10万算不错的收入,但买套房子结婚,按揭款就会让消费降几个档次。

  3. 出生率降低。

  我写过文章,意料之中的事。

  4. 网购冲击

  冲击了10年了。

  5. 疫情2020年春夏装销售影响最大。

  这些影响业绩的客观原因,除了疫情,其他的过程都是温水煮青蛙,不会特别明显,有些同学甚至无感。但同时合力发生作用,影响就很大。

  大润发80%的店在3线以下城市,自2011年开始平效就持续下滑。

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  但大润发不断新开店,业绩看起来似乎还不错。只是新店速度降低后,业绩就难看了。

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  我想我们同学也不例外。

  过去10年平效有增长吗?

  增长幅度是多少?

  业绩有多少来自新店?

  2020年业绩增长或者下滑,和开没开店有关系吗?

  花无百日红,经济大环境也是如此。靠新开店,而不是靠提高效率增长业绩,终不长久。

  但是客观原因不是重点。

  大盘下跌10%,还有90%,还是有人赚钱啊。

  网购抢了35%,线下还有65%啊。一条马路,五十家婴童店,为什么你不能割别家的韭菜,抢别家份额,反而被别人割了韭菜,抢了份额?

  大家业绩都降?才没有呢,17.1%的公司和其他家面临一模一样的客观环境,业绩不降反升。

  要跟这些同学多学习,多找主观原因。本群同学是业内最优秀的群体,应该个个都增长才符合逻辑。

  惭愧,自己都觉得这段话像极了班主任。

  主观原因分析之定位

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  我认为对生意的影响,老板个人修为比定位重要,定位比7P重要,7P中商品最重要。

  老板个人修为后面会谈到,先谈谈定位。

  大环境不好最受伤的定位是中高。

  在顺风顺水的时候,中高定位会让高收入者不嫌弃,中低收入者咬咬牙买得起。逆风的时候高收入者还是会买,但中低收入者牙咬碎了也买不起。中低收入者的花费多了,又不止养孩子这一项,不多的积蓄要留着准备过冬,以备不时之需。

  我讲过很多美国、日本的案例都印证了这个结论。美国GDP增长率从1968年的峰值5%以上下滑到1983年的2%以下。包括梅西百货在内的数百家定位中高的百货公司都是在这个时期垮的。

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  而定位中、定位低的商家趁势崛起,我们读过的堂吉诃德就是如此,711也是如此,711在日本是标标准准的中定位。

  沃尔玛更是如此。在这15年里沃尔玛年销售额从1200万美元,增长到33.76亿美元,增长281倍。

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  毛泽东早就说过这个结论,并且用5个字来概括。

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  《毛泽东选集》第四卷对此有详细阐述:

  是什么人民大众呢?最广大的人民。占全人口百分之十九以上的人民,是工人、农民、士兵、和城市小资产阶级。这四种人,就是中华民族的最大部分,就是最广大的人民大众。我们要为这四种人服务,就必须站在无产阶级的立场上,而不能站在小资产阶级的立场上。

  站在无产阶级的立场上,换成定位就是低。蒋介石是站在资产阶级和小资产阶级的立场上,换成定位就是高和中高。不幸的是我们同学中多数是中高定位,多数站在资产阶级和小资产阶级的立场上。不听毛主席的话,业绩不下滑才怪。

  山姆、安田都很听毛主席的话,都在为人民服务,都业绩长红。

  当然商业和政治还是有差别,没那么残酷。定位高的店铺在逆势的时候,老老实实待在一、二线城市,在产品和服务上多下功夫,业绩也会很不错。无论经济大环境好坏,有钱人还是有钱,日常消费影响不大。

  主观原因分析之7P

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  推广

  先说最热的社群营销吧。

  我加入了11家婴童公司的顾客群,是近10年来第一次近距离观察大家的营销手法。观察了3天,感觉和这次业绩调查结果一样,中值是负数,令人失望。虽说社群营销是锦上添花的玩意儿,但既然做了,这朵花还是要认真绣,不能把一块补丁当花看。

  这11家的社群营销基本就是楞楞地发广告,好一点的是做线下活动招募。有一家每天发段和产品毫无关系的小故事就算内容营销,故事还是从1985年版的《365夜故事》里抄的。也许算,因为别家连这个都没有。

  我同时加入了一家据称是国内最好的社群营销公司的顾客群,该公司创立4年,销售近 40亿。手法就细腻很多。归纳、推测如下,一定有不准确的地方,有些未必是该公司的操作手法。

  1. 有年、月、周计划,每个阶段主推什么商品,早有计划,最近几天主推和夏天有关的脱毛器和防晒霜。两天为一个种拔草周期,主推一个新品,顺带推两个或三个老产品。

  2. 每天上午10点开始表演,到晚上11点结束。

  3. 有剧本,有分工。主角、配角说什么,什么时候说,都有安排,员工照本宣科,拷贝黏贴即可。

  4 有技术,一个人用群控软件可以控制上百个微信号,自导自演,自唱自和。下图来自新闻网站,和这家公司无关。

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  5. 策划团队很用心,每推一个新品从晓之以理、动之以情、诱之以利、威之以吓四个角度来编写剧本,全部图文结合做成长图,适合手机阅读,便于传播。

  例如防晒霜:

  晓之以理篇

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  威之以吓篇

  图片很吓人,文字很简单很有道理。后面三位配角附和的恰到好处。

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  诱之以利篇

  原价109,现价89.9,直播价79.9。而且是限时供应,过期没有。

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  这组文案还少了一个动之以情,爸妈更要防晒不是吗?79.9回报养育之恩。也许编剧疏忽了,也许觉得太落伍。

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  以上三组文案都各有3张以上的图文版,轮流重复发送,第一轮先晓之以理,后威之以吓,再诱之以利。还会变换节奏,从咚咚锵,到咚锵咚,锵咚锵。和小时候看到的街头卖艺带货一样,锣鼓喧天,很热闹。

  6. 最重要,最关键的是物美价廉。

  以脱毛仪为例,京东多数价格在2300左右,这家的产品1699,直播价只要999。定价刚刚好,2300太贵,对不起钱包;268太便宜,质量不可靠,对不起自己。

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  自古以来街头卖艺带货,卖跌打损伤膏,卖老鼠药的都是这个手法。既不入流,也不稀奇。几千年来人性并没什么变化,不必成天把90后、00后挂在嘴上。更丢脸的是实际行动还不如卖老鼠药的认真。

  6月我会介绍日本711的推广做法,踏踏实实,让人尊敬。大家可以先去711日本官网查看服务一栏,或者阅读711历年的企业社会责任报告。

  价格

  2012年前后,中国苏宁和美国百思买几乎同时陷入被网商打击的困境,业绩下滑。

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  苏宁的应对手法是线上加线下,跨界全品类,一次跨两大步,弯道超车。百思买则是改善实体店,和网商平价。手法不同,结果迥异。

  时任百思买CEO的焦利 Joly来自酒店业,没有零售经验。他面临的困境是百思买成为亚马逊的免费展示厅,顾客进店左挑右选,店员忙前忙后,最后顾客用店内的免费WIFI,当着店员的面在亚马逊下单。因为没有零售经验,他没多想,也想不了很多有的没的。措施很简单:和亚马逊平价,让进店的客人没有理由去网上购物。

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  我在2014年CBME秋研会上演讲主题是回归零售本质,倡导和网商平价。当时不少同学批评我太理想化,现实中做不到。

  时间过去7年,业绩下滑的结果告诉我们:做不到也得做。

  有位同学私聊告诉我,2020年业绩不好,并不让她特别担心,但2021年开年的3个月继续以20%-30%的速度下滑,就让她很慌,这已经和疫情无关了。我想这不是个案。

  物美价廉是零售的第一原则。同样的商品,线上线下价格不一样,任你的营销手法千变万化,眼花缭乱,顾客都会选便宜的。别拿什么线上款,线下款忽悠。

  有同学在调查留言说,希望我多些拓客培训,提升销售落地课程,言下之意是我的讲义不落地。如果价格比网购贵,神仙都救不了,何况我。顾客又不傻。

  我在观察11家婴童公司顾客群的时候,有个疑问:就一个纯广告的群,这些顾客为什么不退群呢?我想到一个画面,秃鹫扑食能力很弱,只能吃动物尸体,哪里有鹿被车撞死,就会出现很多秃鹫。

  这些顾客一定不会只有一家公司的群,一定会有多家的群,还会有很多APP,哪家便宜,就像秃鹫一样飞过去。没有活动,没有促销,促销不到位,这些顾客就不理你,静静地待着,慢慢地等着,总有鹿会被撞死,每天都有。有本事你一个月都不促销。

  我和一位好友谈及此事,他说看来和网商平价是逃不掉的了。既然逃不掉,既然奶粉销售占比超过50%,那就从奶粉做起。现在实施平价的基础条件比 2014年好太多,爱婴岛等几个渠道可以提供四大品牌定制奶粉,物美价廉。前提是各位愿不愿意接受,愿不愿意主推,愿不愿意放弃原有观念,既要进价便宜,又要账期,也要促销,再要返利,还要不得罪现有供应商,这不可能。

  既要又要也要还要再要,大家的孩子如果这样跟你提要求,你会什么反应?

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  希望业绩下滑30%这记耳光能把不少同学打醒。5月1日我会发一篇文章,专门介绍百思买的RenewBlue战略转型计划。其实重点就一句话:和网商平价。

  产品

  零售第一原则物美价廉有两层含义,物美,价廉。

  沃尔玛是名牌商品便宜卖,物美价廉;

  拼多多是物不美,但价廉;

  爱马仕是物美,但价不廉。

  也就是说我们店里的产品,两个原则得占一样,都占就更好。实事上我们店里的产品好像两样都没占多少,占得越少,业绩下滑的幅度越大。

  同时不同阶层的人对于物美价廉的标准也不一样。2013年Trader Joe’s前总裁开了一家过期食品超市,带动很多美国人开这样的店。

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  FDA对此持支持态度,专门发布白皮书解释过期食品有质量问题,但没有安全问题。美国每年食物浪费高达1600亿美元,FDA呼吁生产商把包装上的保质期改为最佳赏味期,也就是说过了这个期限依然可以吃,就是味道不一定好。

  我家附近就有两家这样的超市,一位朋友推荐我去看看,真便宜。这盒鸡汤正价要9.99美元,过期价只要0.99美元。

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  我买了,我尝了,这盒鸡汤的味道没什么特别,但一些坚果和饼干确实有一股油耗味。

  这家店于我而言是好奇,开眼界。但对推荐我去的朋友来说却是必需。他有6个孩子,就他一份收入。在他看来这家超市物美价廉到极点,是让他体面地养大 6 个孩子的必需。

  因此各位同学对于店内商品是否物美价廉,要以店员为标准。店员在不打折的情况下,愿意买给自己的孩子用,这才是符合当地实际情况的物美价廉。开着奔驰宝马晃来晃去,看什么都便宜。

  零售的第二原则货卖堆山,也和商品有关,具体内容已在KTP讲义中阐述,这里只强调一点:选择性多是顾客的核心需求之一。

  这个怕积压,那个怕库存,就卖自己以为好卖的商品。如果10年前也许问题不大,但 2020年京东自营SKU超过500万,顾客人数4.7亿。还这样做,就太与时代脱节了,太不落地了。

  希望3月1日的KTP的讲义能让大家有启发,至少能帮助部分同学。

  过程

  供应链的效率决定了零售商能否实现零售的第三原则:薄利多销。EDI是国际上通用的供应链管理技术,能有效提高供应链效率,4月1日我将专文介绍。

  我曾经写过美国最佳超市Wegmans的案例,100家店,每家店面积1.3万平方米,7万 SKU。

  2006年Wegmans启动EDI,商品上架速度提高了75%,每笔订单的花费时间减少5 分钟。年存货周转率提高到100次,而对手全食超市仅为20次,中国超市普遍在10 次以下。

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  被誉为新零售典范的大润发超市,库存周转率自2014年达到6.3高点后,就持续下滑,阿里收购后更是下滑到4.3年次。

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  库存周转率低就需要更高的毛利率来维持盈利。大润发优鲜猪里脊31.5元一斤,品牌猪里脊48.1元一斤。Wegmans猪里脊肉一斤25元人民币,带骨猪肩肉一斤10.7元人民币。Wegmans的猪里脊肉价格分别相当于大润发的7.9折和5.2折。

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  在大润发2020第二次中报里,大润发的阿里管理层把业绩不如预期首先归咎于疫情,其次是竞争对手的野蛮生长,说这样的说法出自烧钱烧惯的,就是靠烧钱才长大的网商嘴里,真的很讽刺。大润发的亲哥哥盒马鲜生至今还在烧钱。自家库存周转率这么低,还不赶紧上EDI,还怪别人野蛮生长,丢脸。

  因为商品属性不同,超市、百货、专卖店的库存周转率不尽相同,2020年孩子王招股说明书中显示,2019 年库存周转率为6.39,2020年为5.52。大家可以作为参考基准。我推测这次调查中业绩上升及持平的34.9%公司,库存周转率大概率在7左右。我验证了几家,结果大体如此。

  年库存周转率=年营业成本/年存货平均余额

  展示

  有位同学给我发来新店的照片,经允许,我修掉商号,做案例。

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  非常漂亮,基调是体现高级感的莫兰迪色系。

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  这样的店别说在中国,在东京,在纽约也很高级。不比东京的婴儿总部、纽约的婴儿反斗城逊色。

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  但是当地2019年城镇居民人均可支配收入只有2.4万元,农村居民人均可支配收入只有 1.7万元。2018年东京人均收入14.93万人民币。纽约不统计人均收入,统计家庭收入中位数,2019 年为47万人民币。中位数一般比平均数要低,如果换成平均数,纽约的家庭收入应该在 50万人民币以上。

  那么问题来了,当地的人民群众看到这样的店是什么感受?不怕吗?敢进吗?敢大声讲话吗?

  更糟的是这家店在某直辖市附近,车程只有3小时。当地人口200万,当然有资产阶级,但资产阶级都有奔驰宝马,进城消费不麻烦。而且更有面子,就像我们同学之间会问:你的爱马仕在哪里买的,真漂亮。被问的通常会淡淡地说:我女儿在巴黎给买的,叫她别买她还买,乱花钱。

  这样的店不是不能开,开在一、二线城市的Mall比较合适,为本市、本省的的资产阶级服务。我曾经在杭州大厦黄金停车位数过车牌,80%以上不是浙A,是浙C、浙H、浙G、浙K等地的奔驰宝马,浙B看不上杭州,宁波人更愿意去上海消费,跨海大桥,3小时,很近。

  我建议这位同学好好体会这5个字。

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  好好读山姆自传,他说书买了,没开封。

  渠道

  有同学问现在的环境下还能开新店吗?当然可以。原则还是不变,我在 2004年讲过的平行向下原则。

  当然有前提:

  1. 定位和当地收入匹配。

  2 .1000平方米的营业面积,平效超过70人民币每天每平方米。500平方米的营业面积,平效超过100人民币每天每平方米。

  3.库存周转率高于7。

  如果满足这三个前提条件,现在是开店扩张的好机会,大量实体店倒闭关门,房租自然大幅下降。租期多签几年,10年起步。

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  沃尔玛就是美国经济下行的时候起来的。

  至于流行的新零售,线上线下融合,O2O,闭环,场景之类的还是算了吧。

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  我赞成叶国富的观点,一直以来都是这个态度。因此被不少同学批评落伍,对网商和新零售有偏见。我没有偏见,不信请看下期《谈谈 EDI》,我把京东夸成花了。我应该是淘宝最早的一批注册用户,淘宝母婴第一次参展亮相就是在CBME。

  日本的实体店7P很强,定位精准,打得日本网商需要政府补助才能过日子。美国实体店喊全渠道最响的是梅西。对于梅西我唯一关心的是什么时候第三次破产。做全

  渠道最努力的是沃尔玛,沃尔玛从未公布数据,据估计2019年线上销售占总销8%,2020年因为疫情可能会到12%。至于线上盈利则是遥遥无期,未来5年都还需要继续烧钱。沃尔玛美国有150个仓库,其中30个是线上专用仓库,分布在全美。沃尔玛直营SKU400万,加上第三方超过5000 万SKU,没有一个仓库能满足需求,我不止一次收到从几千公里以外发过来的低价值商品, 还免运费,怎么盈利?

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  而亚马逊只做线上,就轻松很多,全美分布了110个仓库,各地仓库满足各地需求。沃尔玛想要降低运输成本,至少还需要再建80个仓库。要是山姆在世,一定不肯这样做。

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  全渠道做的最科学的是家得宝,线上SKU200万,实体店3.6万。例如我买纱窗,如果在附近的店里有,会提示在店内哪个区域哪个货柜有售。如果该店没有则继续提示附近其他店有。店里没有的品种,或者顾客坚持网购,就提示送到店里顾客自取,免运费。送到家收费 20 美元,差不多是商品价格的一半。

  总之,想方设法引导顾客进实体店。总之,家得宝不做赔本买卖。

  立即马上免费送到家?想都别想。商家开店卖货不赚钱,不是傻子就是骗子。沃尔玛不傻也不骗,它在拉抬股价。

  各位同学你上市了吗?你需要拉抬股价吗?或者你准备上市?如果是,请继续。如果不是,请学习KTP,把实体店的优势发挥到极致。

  赌个未来?今天过了才有未来。今天都活不下去,死了个屁的,哪有未来

  

  这节专门谈谈老板的个人修为。

  1990年代沃尔玛总部有个领带箱,哪位供应商带着领带来谈生意,领带会被剪掉丢进去。意思是沃尔玛要的是最低净价,其他免谈,领带都剪掉,何况招待。这体现了山姆的个人修为和做生意的态度:节俭,降低成本,好东西便宜卖,和顾客分享。

  有一位同学很低调,在业内规模不小,不想我说名字,我以 X 代替吧。我听过一家供应商夸 X,是一个小品类的新供应商。他和 X 的采购联系,第三天采购就说到他工厂了,供应商本人还在外面出差。采购说:你不用赶回来,安排人带我看车间、看产品就可以了。结果半天就签了合同,吃完盒饭,采购就走了。后来也就电话联系,还是在某次 CBME 展会上才第一次见面。供应商很感动,说这样的零售商值得合作,条件苛刻一点也愿意,X靠谱。

  但是,另外还有位供应商说:现在屁一点大的小连锁,老板牛上天,请他们过来开订货会,专车接送,还得宝马奔驰,住五星。

  这些费用谁出呢?看上去是供应商,其实羊毛出在羊身上,最终都会转嫁到顾客头上。

  可惜这是过去的故事,互联网业有句话:

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  谁是猪?顾客肯定不是,在网商的帮助下,在大家的社群营销帮助下,顾客已经从羊变成秃鹫,戳戳手机就能飞过去,扑食很容易。

  哪谁是买单的猪??

  老板是公司的核心,上行下效,老板个人的修为,直接影响团队的表现。兵熊熊一个,将熊熊一窝。我一直倡导同学们多去门店、多去仓库,这是大家的根基所在。多去工厂,带着礼物去看工厂老板,师傅,找到最新、最好、最便宜的货源。

  大家都在卖玩具,这个有吗?迷你遥控车,带高清摄像头,中国产。

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  或者这个,迷你无人机。

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  或者这个,接受小批量贴牌。

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  还有很多,都在工厂,都在中国。只是这些地方没有奔驰宝马专车来接送。老板不带头去这些地方,怎么可能要求采购去?所以我才会说老板的修为比定位重要,定位比7P重要。7P里商品最重要。别成天惦记营销。

  希望通过各位的努力,2020 年业绩下滑是暂时的,只是前进路的波折。大家加油。

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标签2020年中国孕婴童零售业绩调查报告 中国孕婴童零售业绩
编辑:刘韵

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