可是真正的中国母婴市场，是什么样子呢？
先来看一组企业方面的数据：
消费品生产商联合利华（Unilever）、雀巢（Nestlé）和高露洁棕榄（Colgate-Palmolive）均报告，截至9月底的第三季度，在华销售下滑，其中联合利华下降20%。
根据行业协会——美国中国总商会（CGCC）的数据，100家大零售企业在截至9月的一年里销售仅增长0.1%，远低于去年同期10.1%的增幅。
“很明显，在2014年上半年保持得相当不错的家庭消费，在第三季度有所放缓。”北京宏观经济研究公司——龙洲经讯（GaveKal Dragonomics）的中国研究总监白安儒（Andrew Batson）表示。
消费者研究集团Kantar Worldpanel预测，快速消费品（包括洗漱用品、饮料和玩具）的增长今年将放缓至5.5%，低于三年前的15%。
“这是中国消费市场的新常态。未来将不会出现两位数增长，而将是个位数的增速，”Kantar Worldpanel中国区总经理虞坚（Jason Yu）表示。
再来看一组宏观消费数据：
从2014年一季度的宏观经济各项指标显示看，一些重要指标均有下行的压力。其中突出的风险和挑战之一是消费增速的放缓。
这表现在社会消费品零售总额增速下降比较明显。2014年1-3月社会消费品总额为62081亿元，同比名义增长12%（扣除价格因素，实际增长10.9%），为2006年2月份以来新低。
除了同比下降外，环比增长也呈现下降趋势。2013年3月份以来社会消费品零售总额月环比增长均在1%左右，2014年1月、2月环比增长为0.78%和0.71%，反映社会消费释放的活跃度还不够。
后再谈谈婴童企业的数据：
一位婴童食品企业的营销经理告诉《中国婴童》记者，某拥有几十家连锁门店的母婴零售企业，今年的销售额同比去年下降了40%；
一家在省会城市中心市区、经营面积50平米的婴童零售门店，一年下来的利润刚好与各种成本持平。绝大多数婴童零售门店呈现出“不赚钱”的趋势。
竞争加剧，蜂拥而入
同样是因为“2万亿”的诱惑，以及传统行业的发展成熟与竞争饱和，我们发现所有“其他”行业的企业，都开始进军婴童市场了。
以服装市场为例。根据国家统计局数据，去年限额以上企业服装类商品零售额同比增长11.5%，增速较2011年和2012年分别低了13.6个和6.2个百分点，呈现连续三年放缓的态势，是2003年以来的低。
服装行业整体阴霾，童装市场却一片向好。业内人士预测，2012~2017年间，中国童装市场零售额将翻倍增长，复合增长率将达20%。预计到2015年，中国童装市场规模可以达到1400亿元。
于是，大批的成人服装企业开辟童装战线，有的加大童装品牌的市场力度，有的开辟新的“小号”生产线，有的联合动漫品牌做推广，甚至把自身的品牌向动漫延伸，建设宝宝中心、儿童城……
你会发现，不但同行在和你竞争，其他行业的人也会挤进来和你竞争。原来做饮品的出个儿童饮料就在超市上架；原来做卫生纸的一窝蜂都在做纸尿裤；原来做杯子的贴个米老鼠就可以卖奶瓶。
而且，为了扩大竞争优势，有些土豪企业还会不断给自己加码加量：
1、扩充品类：原来只做纸尿裤的也开始做婴儿湿巾，甚至洗护用品了，因为品类越多越全，批发商和零售商就越愿意合作；
2、扩充品牌：收购一个服装品牌、合资一个外国品牌、代理几个动漫形象，这样就实现了市场全面覆盖，总有一枝花开；
3、扩张渠道，线下、线上、O2O，一个都不能少。
更有趣的是，看似和婴童完全不搭界的互联网公司也来凑热闹。360出了儿童手表，乐视出了玩具。重点不是他们出了什么产品，而是这种互联网公司的营销基因太强大，他们的推广思路，他们的公关能力，是传统婴童企业插了翅膀也追不上的。
怎么看，这都像是一个投入无止境、竞争无出路的行当。
品类杀手，发育中断
中国母婴连锁业的发展历史不过十几年。
上世纪90年代末，中国母婴店开始萌芽，从大流通中分离出来，形成专业门店，集合多种品类的母婴店开始出现，分布在医院周报和小区里，以“业态取胜”。
发展到2005年前后，单打独斗的夫妻店慢慢被削弱了竞争能力，母婴零售连锁开始出现。这些连锁的零售品牌以“规模取胜”，以规模满足铺店率。
时至今日，遍布在全国各地的区域零售有很多，不少老板都暗中摩拳擦掌，希望自己可以像当年的国美、苏宁那样一统天下，席卷全国。事实上，市场也发展到了这一阶段。
但是三四年前，仿佛一夜之间，零售枭雄苏宁、国美突然发现，几千平米的门店里空空荡荡，顾客都去网上购物了。所以，天猫当年在电视里播放的双十一广告，街道上毫无人际，商场的电梯上只落下了一只高跟鞋，那不是鬼片，那是现实版的恐怖片！
于是O2O成了线下零售大佬们自救的必需品。苏宁被倒逼着做O2O的线上线下同价，国美也做了国美在线。
婴童产业的从业者，还没弄懂渠道和连锁，就遭遇了电商的灭顶袭击。
85-90，潮人当妈
婴童产业面对的顾客，是被很多企业定义为85-90后的消费群体，这部分消费者的鲜明特点，就是摆脱了传统的育儿理念，她们更愿意、更舍得为孩子花钱。“孩子已经成为了父母的饰品”，“孩子的衣服要买正合适的，要买各种款式和功能的”，……对企业来讲，这无疑是重大的利好消息，但是，这群消费者绝非“傻多速（人傻钱多速来）”！
她们的购物场所发生了重大变化，选择是随意、随机的，且绝大多数消费者对渠道/零售品牌没有忠诚度。
她们在选择商品的时候，是特别小心谨慎，甚至挑剔的消费群体。
她们在使用产品之后，会地公开发表体验。偶然得遇一个细心的妈妈写了一份产品的试用报告，商家可能陡增几千份销量；而一个充满了情怀的差评，可能会引发一场灭顶的公关危机。
上下游均未全国化
婴童是个奇怪的市场：零售业抱怨制造业没出息——除了奶粉和纸尿裤这两个品类之外，就没有几个像样的全国性品牌。与此同时，制造业也一直在抱怨零售业不给力——没有一个全国性的零售连锁渠道让他们冲开市场。
虽然目前还没有一家母婴界的“国美”、“苏宁”存在，但是在东北、华北、西部、华中、华南这些重点区域，已经形成了几家初具规模的母婴渠道大佬。他们熟悉本地消费特征，各自有各自的拿手武器，也在尝试着向其他区域扩张的动作，吸引了资本的注入，谋划着上市的远景。
但是，就在他们等待起飞的这个节骨眼上，电商来了！恐怖的电商来了！
面对电商的冲击，婴童零售门店的O2O势在必行，但是操作起来又异常困难。
以加盟形式的婴童连锁门店为例，某连锁品牌旗下可能拥有几百家零售门店，且同时遍布于一线城市和乡镇市场。这些加盟门店形态各异，有400平米的大店，有40平米的小店，店主的受教育程度和接受新鲜事物的态度参差不齐。本身在管理这些店铺的时候，就存在非常大的困难，导购的管理和培训，非常难以体制化、流程化，也没有可以实施和执行的考核体系。
就在这样的形势下，加盟商又遇到了电商的挑战。如何说服这些加盟店来参与O2O？如何让门店愿意共享数据？如何在基本的门店零售服务都没做好的情况下，去提升更深层次的顾客服务意识，在网络上黏住顾客，发现顾客的需求，为顾客提供更细致的服务？
在这个压力山大、危机重重但战略机遇不世出的时代，现在的大佬和未来的大佬，都在紧张地观察，饥渴地学习，积极地求变，追寻那些足以改变产业格局的消费力量和商业变量。
我们专访乐友、爱婴室、丽家宝贝和喜阳阳四家婴童连锁企业的当家人，探询他们在这个巨变时代的自我变革。
之所以选择这四家企业，是因为他们各具特色，代表了当今的中国婴童连锁：
爱婴室和丽家宝贝均在一线城市深耕多年，对电商冲击的体会深，他们的市场境遇，二三四线城市的婴童店未来必定经历；他们的大转型，不论成败得失，必将成为同行的借鉴范本。而一南一北两家企业转型的不同思路，则昭示出即使市场类似，不同的企业基因对路径选择也有着巨大的影响。
喜阳阳身处的中国西北边陲四省，则是中国市场的另一极，那里的世界一样被互联网覆盖，却因为基础设施的缺乏和商业的发育不全，呈现出边界不那么清晰的市场样态，其应对思路和转型选择或许更能代表中国广袤内陆的婴童门店。
而乐友似乎是介于这二者之间。乐友生于一线城市，脱胎于波互联网高潮，如今在应对电商冲击、锻造新商业模式的同时，又积极向外埠扩张实体门店，线上线下齐头并进，双线作战，已经成为区域性连锁走向全国的急先锋。
那么实体店怎么应对这种冲击？
我们发现国外零售商受电商冲击小。为什么？因为这些连锁自己就转身成为电商了。美国每个大品类都有品类杀手，几百家上千家全国性的连锁。他们的渠道早就扁平化了，供应链很高效，自己做电商就可以。别人要替代他还不行，因为消费者就认同他是这个品类的代表。
这个对零售商的要求很高。供应链整合得不好，零售就没有竞争力。
而中国婴童业没有规模化的连锁零售商，这跟厂家不够规模是有关系的。家电行业30年，用了20年时间整合完毕，前五前十占到多少份额？！
上游初步整合，才能支持零售端快速整合。国美早期开店，选个场馆，交个押金，然后厂家给钱做装修，派人做销售，日子很好过。为什么？因为2000年左右国内家电业已经初步整合了。现在国美苏宁加起来要超过行业10%。婴童业不行，全国六七万家宝宝店，分散，没规模。
那么婴童零售商只能等着上游整合完毕吗？
我们选择定位在0-6岁这个窄众，然后横向走规模。不能扩到很大，否则很难形成规模。相对窄的年龄段，开更多的店，品类上就能做出规模。
现在流行开大店，但是不去整合供应链，更多的品类，更加全面，是否又回到了百货公司的老路？可是百货店现在生存如此困难。这是完全不同的两种思路。
我认为我们的差距就在供应链上，健康良性高效的供应链是关键。这就是为什么乐友专注做零售，没做其他服务项目，这是深层原因。
直供能占多少比例？
很大的比例都是直供。我们的直供模式，是双方总部签订合同，厂家直接发货到我们的几个集散中心，然后再分到RDC（地区分销中心）。
厂家直供乐友，它的经销商不反对吗？
建立直供的过程很博弈。婴童比较容易做直供，因为大部分婴童厂家比较弱小，其流通渠道不强大。大厂家就难，他们的经销体系比较完整，比如奶粉、纸尿裤。即便如此，也有好几家做成直供，他们在几个城市也有仓库。
能甩掉他们的经销商吗？
我不能说他们想甩掉经销商，但这是他们厂家自身的痛。他要看他的费比，电商也逼迫他们变革。电商让中国供应链的一些变化提前到来，比如渠道扁平化。
中国的渠道比较复杂。零售规律大家都懂，但厂家与渠道的关系网很深，这不是我们零售商可以左右的。不仅有我们这样的零售商，还有其他各种各样的零售商，各种各样的利益链，千丝万缕的关系能不能砍得掉？厂家不见得愿意去掉中间环节。
可是现在的电商对原来的经销体系冲击很大啊！
有的厂家说电商坚决不能碰我的实体经销体系，有的厂家看到电商不要什么支持，还能卖，那就让他卖去，我也不控制了，结果打破了线下体系，到处投诉，打得一头包。
现在，这两种厂家反过来了。
早期拼命发展电商的，说这不成，光靠电商，新品推不成。而且产品出了问题，实体店很快就恢复了，电商就很难恢复。
原来重视实体的厂家发现电商占比都这么高了，别人都上去做，我不做就可能被边缘化了，于是开始积极拓展电商。
其实，电商现在能这么火爆，是吃了这么多年实体零售商积攒的红利。这么多年，实体零售店扶起了很多品牌。比如贝亲，本是一个区域性的品牌，由于在中国市场多年的经营，在电商渠道被消费者看做国际大牌。
知名品牌在中国是几级的经销结构，中间差价很大。当他的一级代理也开网店，其下游的零售商就没有优势了。结果会怎么样呢？
国外有品牌积极地做电商，价格杀下来，于是实体店就不做他家的了，后这些品牌在电商上也没了生命力。
现在实体店也去吃电商品牌的红利，比如屈臣氏也去做牛尔、韩束。
于是，对渠道来说，品牌越来越分散；对品牌来说，渠道越来越多。国外厂家为大连锁打造不同的包装，不同的商品组合，甚至不同的商品。中国互联网急速发展，这个事情也被提上了日程。对电商、实体连锁、小门店、全渠道零售商，分别应该怎么操作？
厂家不想明白，大家都跟着乱。厂家没有思路，或者有思路但是不敢做，或者下面有太多利益链而做不下去，这就很痛苦了。
当然，终线上线下会达到平衡，品牌和渠道商都会平衡，以后不做网上的渠道商将很少。现在大家都走了弯路，通过走弯路，终认识到不能偏颇，掌握平衡。
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