你是否也有这样的疑问？
产品线如何组合可以实现销售增长优化/利润优化/竞争优化/可持续发展？
全国产品线策略与区域产品线策略如何相得益彰？
竞争对手调整了产品线，我是否需要调整？
经营环境变化剧烈而迅速，我的产品线管理工作调整及优化方向在哪里？
那我们先来看一下优秀品牌商的实践，我们常会发现产品组合管理做的较为优秀的厂商在评估过程中体现出如下优势：
既定营销目标达成状况良好
“二八”定律体现得更明显
产品线的可延展性更强
新旧产品资源平衡有效
产品线可实现动态优化
“二八”定律体现更明显
使用“二八”定律，使得厂商在三个方面方面容易作决策，如核心资源的配置，黄金单品的打造以及子品牌/SKU的更新迭代等等。
举个例子：
厂商A 销量排名前20%的单品贡献了76%的销售份额，相较而言，厂商B排名前20%的单品仅贡献了45.2%的销售份额。您认为那个产品组合效率高？
*很明显厂商A的产品组合效率优于厂商B。
VS
产品线的可延展性更强
所谓延展性强主要有两方面含义，一方面时指品牌向上、向下延展的能力，在这方面高端品牌表现得更加游刃有余，厂商有呢管理经营组合较为丰富的产品线，可以满足各个层面的需求；另一方面，各产品组合要素间差异显著：主要体现在产品属性和价格带上呈现出的明显差异。
新旧产品资源平衡有效
是否要开发新品来丰富产品组合是品牌商一直以来的困惑？因为推出新产品，意味着暂时性打破市场平衡状态，重新分配市场份额的过程，对品牌商而言这既意味着机会也意味着挑战。但由于新品开发普遍存在让品牌商头痛不已的“三高一短“的特征，即夭折率高，上市后失败率高，对开发速度的要求一再提高，成功产品的生命期缩短，使得品牌商常常踌躇不定。因此在均衡新产品和基础产品组合的过程中，应从以下四个关键要素充分考虑。
消费者来源方面：多数延伸产品的尝试者都来自原有产品的消费者，是否能带动增量更多取决于新消费者。
成功要素：需要在开发过程中将注意力放在产品的差异化
营销支持方面：通常产品延伸的营销资源来自与原有产品资源的适当减少。原有产品的销售可能受到影响。
成功要素：一方面对原有产品销量增长做合理预期，另一方面捕捉联合营销/借势营销机会
铺货支持方面：新产品的铺货资源占用到原有产品，使得原产品丢失铺货率或货架空间。因此可能使原有产品的销售受到影响
成功要素：分两种情况，资源充足的情况下，请持续推动原有产品和新产品的铺货率和货架空间；资源有限的情况下，请转移非重要品项资源。
新旧产品互相蚕食方面：设计不到位的情况下经常出现本品的新旧产品间相互蚕食，可能对产品的销量受到影响
成功要素：进行产品属性的差异化设计及价格带分布的合理配置
在新旧产品的平衡与规划过程中，始终要注意以消费者为核心，减少多余的选择，提供具有价值的产品，简化选择有助于购物者选择。
产品线可实现动态优化
在产品组合的动态优化上可以采用如下两个模型作为辅助工具：
BCG矩阵，分别将销售增长率和市场份额作为矩阵的纵轴和横轴进行交叉对比，从而判断业务发展的方向和企业资金的分配决策。这当中需要注意的是，对各产品线要有相对准确的预期发展轨迹，对于金牛类和明星类产品线需要明确的业务预测：
在对矩阵结果进行分析，可以获得策略上的一些指导，例如：
发展：特别适用于有发展前途的新产品的问号类产品以及明星类产品
维持：特别适用于大量现金支持的“金牛”类产品
收割：有些处境不佳的“金牛”类产品，前景暗淡，却又需要从它身上获得更多现金收入，往往采取这种方法
放弃：适用于没有发展前途的瘦狗类和问号类产品
安索夫矩阵，则是将产品和市场作为两个对比分析维度，来判断产品组合在不同类型的市场的配置问题。通常产品组合管理都不能够实现全国一盘棋的理想状态，因此需结合不同的地理市场来管理。原本已在全国市场经营则需要设计全国必备产品及区域配置产品。
优化产品组合的四步走
步：品类结构树
定义品类结构树，明确产品组合优化的分析框架；兼顾考虑消费者购买决策树和零售商品类定义和管理系统。
第二步：品类优化方向诊断
根据结构树，逐层诊断各种产品类别销售表现；了解不同品类上架和下架过程中的潜在风险和机会分析品类树状图的层级，指明品类产品类别/价格带优化方向；采购引入新品方向。
第三步：品类结构配置
建议各产品类别和价格带的优产品配置比例/数目；需要考虑不同店群，门店面积和货架类型等的实际运营需求。
第四步：单品选择
遵循商品结构， 按店群/货架类型选择单品；摸拟不同情景，根据季节性、客户市场战略、店铺情况等实际进行调整。
来源：尼尔森大学
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