2001年，乐友家实体店在北京交道口诞生，随之在全国范围布局，乐友至今在全国百余个城市拥有门店数量500余家，会员数量超过千万人。
2014年10月，乐友APP诞生，正式建立了“APP＋网上商城+连锁店”的全渠道模式，并顺势将乐友模式定位为母婴O2O服务。
2017年，乐友即将迈进18岁的成人礼。
近日，母婴行业观察就乐友孕婴童一路以来的发展历程以及对母婴零售的洞察与乐友孕婴童创始人兼CEO胡超进行了深度对话。（乐友孕婴童创始人兼CEO胡超=胡 母婴行业观察=观）
观：很多母婴人都有这个感受，母婴行业挣点小钱还是可以的，想做成大事不容易。乐友马上就经营了快18年了，一路走过来很辛苦吧？
胡：我们累的时候已经过去了，难的时候是模式的摸索，当时这个行业没有成型的模式可以供参考，到建规模的过程中，组建团队、跨省市发展，其实是特别不容易的。目前这个行业，跨省市的经营其实是有很多难点的，我们渡过了不容易的阶段，还有就是互联网刚兴起的时候，借助资本的力量，不挣钱也来和你竞争，这几个都是挑战比较大的节点。乐友看问题一直看的很清楚，所有的过程是人人皆熬，过了这个风口，后依然要回归商业本质，依然也要面对我们曾经面对过的问题。
观：2014年资本大量涌入，人才也涌入，电商又起来一波，这个过程中有没有过不坚定？
胡：我觉得人要相信自己是带着使命来的，当上升到使命感这个层面时，你就会觉得做婴童行业不能太功利，不能只想自己出多少风头、赚多少钱。很多人中途去转行业，但不是人人都能转成的，其实很多行业“做熟不做生”，母婴行业是一个能上升到爱心的事业，乐友做了这么多年，掌握了很多核心的竞争力，只要坚持做下去，就能有比较好的结果。
观：乐友一直是全渠道母婴业态的一个标杆企业，这两年风向突变，以商场为主的大零售业态更加火热，孩子王的模式好像更加受欢迎，您怎么看这个问题？
胡：随着消费者需求、品味的提升，商家经营手段也在进步，但零售这么多年没有本质上的变化，无非是有人开百货店、购物中心，有人在做商品、做供应链，开购物中心到了互联网就是做电商做平台、直营的电商等。孩子王本质上是一个大的平台，用会员制的方式进行管理，它与沃尔玛、迪卡侬等连锁店会员管理其实没有本质上的区别，只不过手段有变化。乐友做的是供应链，不是平台，我们直接用买手的方式做零售，现在这个零售又有了商品上的升级，这个升级就是打造供应链，一个是从厂家直采，一个是自己的OEM，以此更好地满足我们会员的需求。
观：新零售是个新物种吗？还是新瓶装旧酒？
胡：都不是。我认为新零售之所以让人觉得有意思，是因为传统零售方式确实过时，你如果不与时共进，就无法满足消费者需求。消费者越来越走在舞台的中心，新零售其实就是人货场的概念，超市的时候是场货人，人是不重要的，百货的时候是货人场，只有新零售是以会员为导向。乐友的模式一直都是人货场 ，一开始就是会员制，记录会员所有的需求，买手制按照会员的要求去买，去做我们的品牌，去做我们的OEM，这一切不管有没有用新零售的概念来造势，我们在实际上是用新零售的方式去做事。新零售是一种现代零售，以消费者的需求来组织自己的所有品类管理和商品组合能力。我觉得还有一点不同在于，以前零售商的营销方案都是以各自品牌为导向，新零售下应该以消费者的需求为导向。
观：现在稍微有点规模的渠道商几乎都在做自有品牌，乐友也做了些自有品牌，为什么要做自有品牌？自己做品牌会对合作品牌有冲击吗？怎么看渠道做自有品牌这个事？
胡：我们也思考了很久，仔细去思考，一个品牌想要在市场上生存，它一定要有很强的产品设计能力、品牌营销能力，规模够大，并且依靠多渠道才能够卖起来。很多商品其实并没有品牌力，它的市场价格体系、促销体系非常混乱，没有哪个品牌能够做到既充分渗透到每一个渠道，又让每一个渠道非常守规则的服务消费者而不是打价格战。在打价格战的过程中，其实是把品牌力打弱了，很多品牌渗透下去，不停打着价格战，很多渠道就不想卖它了。所以一个真正好的零售品牌在建立起一定的规模之后，一定要有自己核心供应链的竞争力，出于自身很多年数据的分析，以及对商品的理解、买手的理解、消费者的理解，你才能真正打造出非常好的品牌，这是一个与时共进的过程，有很多的决策其实是在点点滴滴中去做的。
零售里有一个很重要的因素是差异化的商品体系，如果没有差异化的商品体系，从消费者的角度来讲你卖的就都是别人的品牌，别人的品牌一旦出现在别的地方，你的竞争力就没有了，做自有品牌也是在打造乐友的差异化核心竞争力。
观：其实在母婴领域没有多少强势的品牌，是什么原因呢？母婴行业做一个品牌很难？
胡：其实在母婴行业做品牌是有难点的，因为是“4+2+1”的生意模式，一个比较小的年龄段包罗万象，而且这个行业真正形成规模的连锁并不多，这两年稍稍好一点，其他一些都是琐碎的小店，厂家为了服务这些店建立的经销制，使得中间的代价太高了，很难有一个高效的供应链，因此消费者的感知也会不好。相比之下在国外，很多大的零售商都有自己的供应链体系，乐友做自有品牌也是一个战略的考虑，不仅是这样，很多商品没有形成品牌，我把它打造成品牌，为什么不打造自己的品牌？零售的本质还是消费者和供应链。乐友是母婴领域解决方案的提供者，我们这个模块既可以放到超市做合作，也可以进购物中心、百货业做合作，我们自身有着很强的供应链基因，从这个角度来讲我们准备了十几年才走到了今天这一步。
观：在母婴领域想做一个大点的事，必须要做全一个生态吗？
胡：做一个垂直的行业，终还是成本和效率的控制，如果从头到尾什么都做的话，是不是能做到好？我的观点是集中精力做自己的长项，现在大家的疑问在于垂直的生态圈效率够不够，到底要花多少钱打造流量，花多少钱打造产品，给商家带来的流量是不是够好，别人为什么要和你合作等等，关键点在于离开资本的支持进入到正常运营后，是否还有这样的竞争力？如果在资本支撑你的过程中都没有打造出核心竞争力，那就只有哀鸿一片了。
观：母婴电商立得住吗？
胡：母婴电商全靠线上这块没法立住，靠别人的品牌、靠快消品打造出的流量是没有粘度的，消费者对你这个平台是没有多大的认可度的，如果做线下的话，整个模式就发生了变化，决定因素还是消费者的需求。母婴电商开始是靠低价往里贴，如果乐友也卖低价，那我的用户凭什么去你那，体验式的商品、高毛利的商品、长尾的商品又该如何去满足消费者的需求。如果做自有产品，小窗口能扶持起多少个品牌，如果那些品牌都死了，平台怎么活，如果不参与，全是开放性的品牌，你给每一家的流量够不够，这都是问题。中国零售行业一直以来需要经过各级别的代理，互联网来了以后，直接把中间环节给去了，就给你一步到位的卖，消费者在过去没有选择的情况下，认定了要买某个流通品牌，可是互联网一下子把这些透支掉了，用户全部转向互联网，但红利吃完以后，如果所有的实体店都不愿意卖它，那成也萧何败也萧何，品牌方仍然需要在互联网上打广告、买流量，如果不投入的话，品牌也会走向消亡的过程。
观：接触资本对乐友是一个很大的推动吗？
胡：其实是一个很大的推动。在行业想靠自己的力量，迅速做出一个规模来不是特别容易，需要的时间也是很久。当时在母婴行业有两种方式去借力资本，一个是依靠资本的力量，一个是靠众筹的力量，我现在把加盟看作一种众筹，加盟大的难点就是在母婴行业没有商品的品牌，全部是用的第三方的品牌，难突破的就是厂家的经销体系，你突不破的时候，这些品牌不归你所有的时候，到了做加盟的时候就很容易把你抛弃了。那时候资本对零售连锁专卖很感兴趣，它有很清楚的盈利模式，也可以上市，乐友天时地利人和，也很清醒的在打造自己的供应链，虽然在别人眼里看起来感觉有点辛苦，但是我们觉得走的是对的路，当我们建立了自己的供应链，有了自己的规模，我们再往下走，利用加盟做资本的支撑，也是一条发展之路。
观：希望消费者怎么看待乐友？
胡：乐友是一家安全健康母婴用品的全渠道零售商，作为母婴新零售的代表，乐友拥有非常灵活的模块化运营模式，我们大到可以跟购物中心做全店的输出，小到可以跟药店的连锁、百货的连锁、超市的连锁做解决方案的输出，所以我们也是一个母婴商业领域解决方案的提供者，很多零售业态需要母婴版块，乐友就是好的选择。
观：经营企业这么多年，一路走过来，你觉得大的挑战是什么？
胡：所谓的商业模式就是盈利模式，盈利模式就是超出一般市场的模式满足消费者的需求。这个行业没有人有安全感，母婴行业集中度很低。创业不同阶段有不同的焦虑，但我天生是一个爱笑的人，大家都叫我超姐、胡妈，很有亲切感的称呼，我觉得没有什么能把自己打垮。
来源：母婴行业观察
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