黄湘冲
品牌运营管理专家
启尔智国际联合 创始人
上海启尔智企业管理有限公司 总经理
回顾母婴渠道发展近三十年的过程中，经历了全球金融危机，KA商超垄断零售终端的竞争，互联网电商的低价掠夺，母婴实体店在出生人口红利，刚性需求的属性，一站式的购物模式，专业的消费场景及体验感等因素，消费者持续投给了母婴店信任票，至今母婴实体零售仍然占据母婴市场半壁江山。
在2020年猝不及防的新型冠状病毒疫情影响下，社区和人员隔离，门店不能正常开门营业，顾客不能或减少出门消费，非刚需品类销售严重下滑的冲击下，母婴店的核心竞争力无法体现而集体失灵，在某种程度上更成为运营上的包袱。
在SARS疫情时，京东顺势转型线上，造就了现在的商业帝国，阿里巴巴B2B的CEO卫哲曾说，“如果没有遇到非典，可能阿里巴巴就没了，非典给阿里巴巴做了大的推广，因为当时每个人都被迫使用互联网“。从京东的转型或阿里巴巴的借势腾飞，我们可以观察到一个共同点，就是他们的商业模式都是聚焦解决消费者及社会的问题，并且是建立在他们的核心业务能力。
受疫情影响母婴店被逼走出原来的舒适圈，开始加速转型，正式迈入线上的领域，积极透过朋友圈，线上商城，小程序各种直播来经营私域流量，搭建与顾客互动的桥梁。但在疫情过后是否能持续发展线上线下融合的趋势，这是所有实体母婴人应该审慎思考的问题。毕竟线上或直播，长期以来并不是母婴实体店的核心优势，所以如何结合母婴实体店的核心优势发展线上生意，个人提出以下六点建议：
点：
-用户价值极大化-
对门店来说，以前只要是进店的消费者都是顾客，管理主要聚焦在新客数，进店数，成交率，复购率等，这些数字背后来自于提升门店盈利的目标。而用户价值则是以消费者为出发点，进行用户价值的营销管理，在互联网市场是开放的，信息是透明的，用户是挑剔也是终的裁判，用户关注的是商家能提供哪服务和商品所产生对他的价值。什么是用户价值极大化，举例来说一个孕妇的用户价值，来自满足用户从孕期开始，产后，宝宝出生后及新家庭消费到用户裂变的整个价值链来体现。母婴店跟传统电商相比，能提供的用户价值除了商品价格之外，还有完整的商品结构，衍生的服务项目，专业的喂养信息交流，便利性及售后服务等，这些都是实体母婴在建构核心竞争力的关键因素。
第二点：
-门店去中心化-
以前运营的重心主要是在门店上，开一家客户喜欢的店来吸引顾客上门，员工进行服务销售的过程。在疫情发生后门店不能营业客户不上门，彻底打破了母婴实体店等着顾客上门的运营模式，所以我们要将以门店为中心的模式，转变为以员工为中心的模式，透过互联网的各种工具有效率的进行推广营销，让每个员工个代表一家门店，由员工主动经营服务顾客，终进店消费的模式。
第三点：
-线上场景化线下体验度-
母婴实体店一站式购物的场景化，主要靠顾客进店才能有效进行转化，缺乏个性化的场景，导致顾客消费决策时间长，转化率低，无法有效刺激消费需求 。借由线上场景化的特点，针对不同的目标人群，按照顾客的需求和偏好，例如在三八妇女节前以关爱女性健康为主题，设计一系列关于孕产妇心理生理讲座，为产后修复项目种草。在春季以春游为主题，定制亲子旅游活动，摄影，安全防护及出行准备用品等专栏，主动的吸引和连接顾客，从货架式的“人找货”变为“货找人”，刺激更多的消费需求。当强化线上的场景化后，实体门店则扮演以用户为中心的购物体验环境，增强顾客的信任度提升顾客的留存，同时可用关联品类的组织方式，让顾客有更多的接触点进行关联销售，刺激额外的销售机会。
第四点：
-以内容输出的社交营销-
长期以来社交营销是母婴实体店较为薄弱的一环，事实上实体母婴店本身具有强大社交营销的基因和优势，因为在目标顾客从怀孕开始到宝宝出生后的喂养，都存在社交的需求，当女人怀孕时内心是充满焦虑和茫然的，她们做的件事情就是咨询生过娃的朋友，亲戚或同事的意见和经验，到了互联网社群兴起后成为她们获取信息与交流的主要途径，我们要反思为什么时间不是找母婴店呢？因为长期以来母婴店给消费者的标签就是卖货，是一种买卖的利益关系，建立在买卖关系上就很难建立社交关系，加上卖场的空间和营业时间限制，所以母婴店在社交营销上显得力不从心。
疫情后母婴行业投入了全员直播卖货这股浪潮，疫情过后顾客开始回流门店，直播是否还能维系着卖店里面相同的产品呢？门店和线上该如何定位？回到前面我们讨论的线上场景化线下进行体验的分工，可是按照目前直播卖货的场景又回到买卖的利益关系，我们母婴店的线上货直播跟纯电商在卖货这件事情上是没有明显优势的，所以必须强化在孕产知识，科学喂养，亲子关系，产品知识..等等内容输出上，逐渐形成社交的强关系，唯有这样才能做出差异与价值。
第五点：
-组织优化再造，重资产转轻资产-
目前国内外疫情蔓延情况充满各种不确定因素，对经济影响将持续多久很难预料，但可以肯定的是疫情短时间无法解决，多数企业为了求生存降低成本，纷纷进行了人员优化和关掉效益不高的门店，虽然这是迫于无奈的措施，但裁员关店解决的是短期的问题，对企业持续发展将造成影响。所以在展店布局上可以采取1+N模式，将受疫情影响大的大店进行优化，降低成本减轻负担，另一方面拓展流量入口的社区店，强化社区店的便利性，社群化及作为线上交易的前置仓服务打通后一公里的服务。在拓展策略上支持优秀员工内部创业开社区店，或以合伙人模式将门店股权逐步转移给员工成为店老板，如此将有效降低沉重的资产比例和管理成本，也可避免人才流失更可激励团队士气。
第六点：
-完善销售管理系统工具-
很多中小型母婴店在发展线上业务时，总会遇到各种问题而窒碍难行，主要的原因在于没有一套完善的系统工具，例如ERP系统，会员营销数据，库存管理，员工考核激励等没有系统化的打通，所以在执行活动方案时总会卡在某个环节而推动不了，中小型企业没有足够的预算自建完善的系统，所以可以选择优质的系统服务商结合各种平台力量，来实现营销一体化的工具。
总结
总结目前母婴实体转型的现况，我们可以发现少数企业快速完成转型并取得很好的成效，但更多的企业用着简单原始的方式转型，从效果来说就是原地打转，这两种企业大的差别在于，前者是在原有核心能力的基础上去强化短板创新价值，后者则是聚焦在在原有的核心能力上做提升，不论是创新或转型的路上，在旧地图上是发现不了新大陆。
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